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      康博嘉HRP系統賦能醫院精益績效管理

      隨著現代醫院的建設發展,績效考核與薪酬分配模式也在不斷迭代,運用HRP系統等數字化工具實現更精細化的醫院管理,也已成為大勢所趨。

       

      這不僅是因為硬性外部環境如國家政策、醫保改革的推動,也是因為在價值醫療導向的驅動下,醫院必須做出現代化的改革,才能跟上時代的步伐。此時,除舊迎新、因地制宜地制定醫院績效管理體系,能有效地激勵醫務人員的勞動,實現醫院發展的戰略目標。

       

      歷史演變:收支結余 – 指標考核 工作量考核


      績效薪酬分配方法在市場經濟、國家政策等多重影響下經歷了幾次變革,從最開始自負盈虧時的“經濟導向”模式,轉變為指標性考核,逐漸演變為目標導向的工作量績效考核模式。


      其中,收支結余模式作為“經濟導向”模式其中之一,因將醫務人員的績效薪酬與業務收入掛鉤,盡管充分地調動了人員的積極性,也難免引發過度醫療、重復檢查、大處方的醫療亂象,損害患者利益,不利于良好醫療生態的構建。


      在醫改要求下誕生的“指標型”績效考核模式,譬如規定關鍵指標的KPI模式,或是參考財務管理、患者評價、內部經營、學習創新的四個維度的平衡計分卡(以下簡稱BSC)模式,則有效地、針對性地規范了醫療行為,但也可能陷入指標數量多、指標權重難賦值、實施難度大、實施成本高、考核過程易機械化等缺陷。


       


      經濟導向型與指標導向型都有不切合醫療行業的痛點存在,在實際考核中,按單一標準的考核,譬如職稱職務系數、或是“平均主義”、一刀切地分配,都可能遇上各類難題,譬如因為醫務人員工作技術難度差別大,但績效比例相同而導致的“不公平”現象,需要醫院的靈活調整,在上線HRP系統時,也需規劃好績效方案才能實現落地。


      為何醫院要基于RBRVS和DRGs進行績效分配? 


      隨著醫療環境從粗放式醫療到價值醫療的轉變,對于醫務人員的要求也更精細化,落實到支持價值醫療、服務患者需求的工作本身。因此,醫院績效薪酬分配模式也呈現出從經濟效益模式到社會效益模式、從工作數量模式到工作質量模式、從單一方法模式到綜合方法模式的發展趨勢。


      基于工作量的績效考核與分配模式,例如基于RBRVS和DRGs的績效考核模式,最具代表性和實踐意義,也由此正逐漸成為績效改革的主要方向。


      RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale,也即以資源消耗為基礎,以相對價值為尺度來支付醫師費用的相對價值尺度法,主要從醫生勞動價值點數、職業成本點數、保險責任點數衡量績效。其中,勞動價值點數(Work RVU)更適用我國的從醫環境,又細分為勞動強度、技術含量及風險角度三個方面。醫師親自操作的項目中,設備貴、操作人員多,比率越低;反之比率則高。同時技術、責任、風險、參與度及費時越高,其分配點數也更高。

       

      診斷相關分類 DRGs(Diagnosis Related Groups則反映疾病復雜程度,將臨床路徑及治療費用相似的病種分為同組,由此進行醫療成本的控制,其中,反映收治病例技術難度的CMI值也能幫助管理部門對項目與病種的難易進行較為客觀的評價。

       

      在考慮醫務人員勞動價值及疾病復雜程度之外,醫院也應該結合門診、醫療質控、不同醫師診療水平而進行綜合的績效考核。以華西醫院為例,醫院將薪酬分配模式在醫師醫療人員、護理人員、及醫技、行政后勤人員間進行區分。同時,華西醫院針對內科與外科的區別,將外科醫師績效權重特別放在受手術時長與強度影響的RBRVS,極大地激勵外科醫師做高難度、高風險手術,并通過超額分段累進制,加倍獎勵醫師超出點數的額外部分,將接收手術時間從下午四點擴至晚九點;對于受疾病復雜程度影響的內科而言,華西醫院重視以DRGs中的CMI指標衡量績效,首先通過衡量病例首頁編碼準確性的績效獎推動DRGs建設,并以此為基礎,建立起可信的內科績效考核體系。

       

      現代化的醫院通常會采用RBRVS、DRGs、KPI、BSC結合的綜合績效考核模式,并配合HRP系統中的績效模塊進行計算。

       

      舉例來說,針對某科室醫師的綜合績效考核模式,就可以分為以下幾步:

      1. 工作量分值=各醫療服務項目RBRVS點數*工作量

      2. 工作量單價參考歷史數據核定計算

      3. 科室醫務人員總績效獎金基數= (工作量分值+病種加分)*工作量單價+門診人次*掛診費40%+住院床日*床位數50%

      4. 科室醫務人員績效獎金=科室醫務人員總績效獎金基數*BSC績效考核分值

       

      綜合考核模式中考慮的因素多,并且由于RBRVS項目數量遠大于我國收費醫療項目數量,在RBRVS具體項目點數的賦值上,需要各部門及科室內部的的協調、對照、調整。

       

      條條大路通羅馬。對于醫院來說,最重要的還是因地制宜地根據自身的戰略目標制定績效考核方案。醫院不僅可以成立績效管理工作小組,更需要詳細的方案與實施計劃作為強勢輔助??挡┘蜨RP系統一體化管理醫院人財物,支持常用KPI指標庫、靈活定義績效方案適用部門、對接HIS抓取源數據、對同一科室創建多類考核任務等功能,全面地幫助實施包括RBRVS、DRGs、KPI、BSC在內的綜合績效分配方法??挡┘斡卸t療管理的專業團隊幫助方案落地,實現醫院精益績效管理,助力醫院高速發展。


       

       

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