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醫院信息系統丨把數字化能力建在業(yè)務(wù)上?

醫院內部協(xié)作的痛點(diǎn)


周所周知,與疾病的戰斗,從來(lái)不是某位醫生“單打獨斗”就能取得勝利的,小到吃一片藥,大到手術(shù)以及疾病的綜合治療,都凝聚了不同專(zhuān)業(yè)的醫務(wù)人員各自的專(zhuān)長(cháng)與智慧。因此醫院是一個(gè)需要高度協(xié)作的單位,往往一項工作需要多個(gè)部門(mén)協(xié)作配合才能夠順利推進(jìn)。醫院與傳統的組織一樣,都是通過(guò)兩種方式進(jìn)行協(xié)作。


一是功能式協(xié)作,各部門(mén)按照自己的職責和承擔的功能進(jìn)行協(xié)作。比如醫務(wù)部要求對患者及陪護進(jìn)出病區施行閉環(huán)管理,這就需要他們與醫院信息系統相關(guān)部門(mén)溝通實(shí)現這個(gè)目的需要的技術(shù)(比如進(jìn)出病區時(shí)的驗證方式,是掃碼確定還是專(zhuān)人登記)以及后臺統計需要的數據,然后信息部門(mén)對這個(gè)需求進(jìn)行排期開(kāi)發(fā),開(kāi)發(fā)完成之后進(jìn)行測試上線(xiàn),上線(xiàn)后交由運維人員去做好保障。這種擊鼓傳花式的協(xié)作方式好處是流程清晰責任明確,但弊端也顯而易見(jiàn),那就是“慢、貴、難”。


慢:需求從提交、論證到排期、實(shí)現,周期長(cháng),速度慢。

貴:因為周期長(cháng),導致時(shí)間成本、人力成本的增加。

難:分析整理,協(xié)調溝通,優(yōu)先級確定、資源分配……怎一個(gè)“難”字了得!


二是項目式協(xié)作,由業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員組成項目組,針對特定問(wèn)題給出解決方案,項目完成,項目組解散?!奥?、貴、難”的問(wèn)題似乎被解決了,可新的問(wèn)題又出現了:能力沒(méi)辦法固化下來(lái)。


項目組是一個(gè)臨時(shí)組織,只對目標負責,不對長(cháng)期結果負責,沒(méi)有辦法把項目進(jìn)行中得來(lái)的數字化經(jīng)驗,沉淀成組織的能力,進(jìn)而賦能員工。項目組一旦解散,組織內沒(méi)有部門(mén)可以承接數字化經(jīng)驗,更無(wú)法承擔本部門(mén)數字化轉型的長(cháng)期任務(wù)。


業(yè)務(wù)部門(mén)和醫院信息系統部門(mén)各自基于本部門(mén)的角度考慮問(wèn)題,溝通時(shí)使用的“技術(shù)語(yǔ)言”需要轉換,導致出現業(yè)務(wù)IT“兩張皮”的現象。這是上述兩種協(xié)作方式都無(wú)法克服的弊端。


問(wèn)題不可能由導致這種問(wèn)題的思維方式來(lái)解決。華為的解決方法就是換一種思維方式,從組織架構入手做改變。經(jīng)歷了一段時(shí)間的探索和比較,華為確定了將數字化能力建在業(yè)務(wù)上,采用業(yè)務(wù)IT一體化式的協(xié)作組織模式。我們先來(lái)看看什么是業(yè)務(wù)IT一體化,然后再談?wù)勧t院數字化轉型如何采借華為經(jīng)驗。


華為的創(chuàng )新——業(yè)務(wù)IT一體化


華為借鑒我黨“把支部建在連上”的理念提出業(yè)務(wù)IT一體化,即把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)上,由業(yè)務(wù)主管擔任負責人,業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員一起成立數字化團隊。技術(shù)人員不再是單獨的一個(gè)部門(mén),而是成為具體業(yè)務(wù)部門(mén)的一部分,形成一種長(cháng)期固定的組織形式。


從表面上看,這似乎只是一種人事的安排,從本質(zhì)看這是企業(yè)組織架構的重構,是企業(yè)基層治理模式的創(chuàng )新。機構人事的變動(dòng)是“形”,組織模式的變化是“神”!


業(yè)務(wù)IT一體化的組織形式對數字化轉型的重要意義有三點(diǎn):糾偏、預判和生長(cháng)。


一、糾偏

業(yè)務(wù)IT一體化的核心是“業(yè)務(wù)主導、IT使能、中央集權、靈活聚散”,原則是“技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)規則才能施工,業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相配合”。業(yè)務(wù)和技術(shù)就是硬幣的兩面,如果雙方不在一起工作,這些原則就等于白寫(xiě)了,一定會(huì )在具體實(shí)施的過(guò)程中走樣、變形。正如“支部建在連隊上”從組織模式上保證指導員和官兵們在一起,這樣思想動(dòng)態(tài)、前線(xiàn)戰況,才能互相同步,才能不偏航,這就是糾偏。


二、預判

傳統的協(xié)作方式要求技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員必須先了解對方的工作,溝通中還需要對彼此的術(shù)語(yǔ)進(jìn)行轉換,這樣才能避免“雞同鴨講”。采用業(yè)務(wù)IT一體化后,技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員共同工作,許多需要專(zhuān)門(mén)學(xué)習的專(zhuān)業(yè)知識自然就完成了同步,節省了大量的溝通成本。隨著(zhù)技術(shù)人員越來(lái)越熟悉業(yè)務(wù),進(jìn)而可以提前研判,采用技術(shù)手段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,這就是預判。


三、共生

以前的協(xié)作模式是供給依賴(lài)型,有多少技術(shù)能力解決多少業(yè)務(wù)問(wèn)題。在業(yè)務(wù)IT一體化的模式下,技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員在相互工作中相互學(xué)習,打破了技術(shù)能力封閉固化的屏障,促進(jìn)技術(shù)能力根據業(yè)務(wù)需求不斷生長(cháng),同時(shí)培養了業(yè)務(wù)人員的數字化思維,這就是共生。技術(shù)人員有了技術(shù)轉化力、業(yè)務(wù)人員有了數字化思維,在這樣的組織模式下工作成效會(huì )被成倍地放大,甚至可能為企業(yè)帶來(lái)意料之外的能力提升。


醫院業(yè)務(wù)IT一體化的方式


醫院在數字化轉型中如何采借華為業(yè)務(wù)IT一體化的經(jīng)驗?顯然全部照搬是不可能的,一是因為醫院信息系統部門(mén)人員沒(méi)有企業(yè)充足,無(wú)法深入到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén),二是醫院的機構設置和人員調動(dòng)不能像企業(yè)那么自由靈活。


在筆者看來(lái),醫院業(yè)務(wù)IT一體化的實(shí)現有兩種方式:


一、緊密型模式

一是設立業(yè)務(wù)與IT融合性崗位。這一點(diǎn)筆者在《醫院數字化轉型路線(xiàn)圖(三)——如何設計組織架構》一文中已有詳細的討論,簡(jiǎn)而言之就是在領(lǐng)導層設首席信息師,負責業(yè)務(wù)IT融合的頂層設計;在業(yè)務(wù)科室(職能科室)設數據助理(運營(yíng)助理),承擔數字化轉型具體任務(wù)。以融合性崗位培養復合型人才,用以支撐業(yè)務(wù)IT一體化。


二是設置業(yè)務(wù)與IT復合型部門(mén)。比如廣州市婦女兒童醫療中心設置了臨床數據中心,開(kāi)展數據科學(xué)、計算機科學(xué)、生物醫學(xué)等多學(xué)科交叉的科研,并取得了矚目的成果:在《細胞》(cell)、《自然醫學(xué)》(Nature Medicine)等國際頂尖學(xué)術(shù)期刊發(fā)表論文3篇,取得國家級課題5項,產(chǎn)品專(zhuān)利12項,軟件著(zhù)作權18項,協(xié)助醫院上線(xiàn)國內智能化程度高、規范化程度高、分級診療能力強的新一代互聯(lián)網(wǎng)醫院。目前不少醫院已經(jīng)設置大數據中心、人工智能中心等復合型部門(mén),用以助力醫療科研,推動(dòng)數字化轉型。


三是建立業(yè)務(wù)與IT融合團隊。醫院信息系統部門(mén)與重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)“結對子”,派技術(shù)人員在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)工作,形成一種相對長(cháng)期比較固定的業(yè)務(wù)IT一體化組織形式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以把有限的技術(shù)人員用在醫院重點(diǎn)業(yè)務(wù)上,而且能保證有充足的工作時(shí)間。重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)的選取,建議從兩個(gè)方面考慮,一是選核心業(yè)務(wù)管理部門(mén)如醫務(wù)、護理、黨政辦、感控、醫保等;二是選重點(diǎn)業(yè)務(wù)科室,如重點(diǎn)專(zhuān)科、學(xué)科和有強勁發(fā)展潛力的專(zhuān)業(yè)。


二、“MDT+中臺”模式

借鑒多學(xué)科診療模式,成立數字化轉型MDT小組,諸如醫生+護理+信息MDT小組,醫保+績(jì)效+運營(yíng)+信息MDT小組等。以共享和能力為導向建立行政數字化中臺。數字化轉型MDT小組人員固定但日常還在各自部門(mén)工作,只有涉及多部門(mén)協(xié)作時(shí)才一起工作(或使用協(xié)作軟件開(kāi)展工作)。MDT小組需要協(xié)調資源時(shí)可以向平臺發(fā)出請求,平臺根據要求分配資源給小組,任務(wù)完成后把新的知識沉淀在行政數字化中臺上供類(lèi)似任務(wù)調用。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于不必進(jìn)行人事調動(dòng),組織方式靈活,由平臺沉淀經(jīng)驗可隨時(shí)調用。


最后筆者還想講一下河南省尉氏縣人民醫院的做法,也許比較另類(lèi)但對于信息部門(mén)人員不足的醫院,或許能有一點(diǎn)啟發(fā)。尉氏縣人民醫院原院長(cháng)金鵬是一位醫院信息系統發(fā)燒友,不但親自抓醫院信息化建設還有一套獨特的方法,我稱(chēng)之為”信息化軍訓”。金院長(cháng)有個(gè)不成文的規定:所有新入職的行政人員必須先去信息科工作一兩個(gè)月,進(jìn)行信息化素養和數字化思維的培訓,然后再根據專(zhuān)業(yè)分配到相應科室。


關(guān)于把數字化能力建在業(yè)務(wù)上的話(huà)題,拋磚引玉已經(jīng)完成,剩下的交給你和時(shí)間。相信有志于醫院數字化轉型的各位,一定能找到適合自己醫院的模式,在推進(jìn)業(yè)務(wù)IT一體化的賽道上跑出好成績(jì)!


文章來(lái)源:連線(xiàn)CIO



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