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HRP系統丨醫療機構預算管理頻頻“踩坑”?這樣改進(jìn)才有用!

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預算應該像一張清晰的圖紙,即便高樓大廈沒(méi)有建成,我們也能從圖紙中描繪其未來(lái)的模樣。但在實(shí)際預算管理的過(guò)程中,由于核算模式及管理流程單一等問(wèn)題,預算模塊很難為醫療機構提供充分的戰略導向及價(jià)值升值。面對快速變化的外部環(huán)境及海量增長(cháng)的各類(lèi)數據,醫療機構應該如何重塑預算模塊,為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供更加精細化的指導方針?今天,我們將從醫療機構預算管理面臨的挑戰、全面預算管理流程及體系搭建、全面預算管理流程價(jià)值和應用4個(gè)維度為大家詳細解答,并全面闡述HRP系統的價(jià)值。

 

01醫療機構預算管理面臨的挑戰

挑戰一:重點(diǎn)為單純的會(huì )計核算

很多醫療機構把預算看成是單純的財務(wù)行為,把預算的編制和控制交由給財務(wù)部門(mén)單獨負責。這就造成了在預算管理的過(guò)程中,財務(wù)與業(yè)務(wù)間的配合不夠緊密,導致預算缺乏統一性和科學(xué)性。

 

挑戰二:?jiǎn)我坏墓芾砹鞒?/span>

預算編制、控制、執行及預測等流程都是單一的財務(wù)口徑,缺乏與其他部門(mén)的信息協(xié)同。這讓業(yè)務(wù)部門(mén)難以及時(shí)準確地了解預算詳細數據,很難充分參與到預算管理中,最終使得預算管理流于形式,無(wú)法發(fā)揮作用。

 

挑戰三:傳統的支出報賬

很多機構沒(méi)有實(shí)際的提報預算環(huán)節,真正發(fā)現資金流動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)到達報賬環(huán)節了,預算控制嚴重滯后。

 

從以上三點(diǎn)不難看出,過(guò)去粗放式的預算管理已經(jīng)不符合時(shí)代對醫療機構發(fā)展的要求,醫療機構亟需精細化的預算管理模式提升整體管理水平。而在康博嘉17年來(lái)的客戶(hù)實(shí)踐中,業(yè)財融合的全面預算管理HRP系統正是突破這些困境的解決方案。

 

預算管理不應該止步于財務(wù)單線(xiàn)流動(dòng),而應該是強調業(yè)財融合的預算全生命周期管理,財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員必須共同參與其中,通過(guò)上下游部門(mén)之間信息協(xié)同,使醫療機構的運營(yíng)和發(fā)展目標相吻合,最終讓HRP系統實(shí)現核心價(jià)值,達到精準管控業(yè)務(wù)、提升醫院經(jīng)濟效益的目的。

 

02全面預算管理流程及體系搭建

一個(gè)完整的預算管理全流程閉環(huán)應該由以下6部分構成:

戰略規劃

包括戰略規劃、市場(chǎng)規劃、IT規劃和人力資源規劃等在內的中長(cháng)期戰略及目標設定。

目標分解

各級單位明確自己業(yè)務(wù)目標,并制定相應的業(yè)務(wù)計劃及投資、運營(yíng)需求。

預算編制

根據業(yè)務(wù)目標,計劃所需資源(員工、耗材、資金等)、成本、投資,編制及審核。

預算控制

根據年度和滾動(dòng)預算對公司實(shí)際運營(yíng)發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)及費用進(jìn)行控制。

分析報告

客觀(guān)、準確、及時(shí)記錄業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費資源,對預算和核算進(jìn)行差異分析。

滾動(dòng)預測

根據目標完成情況對下一時(shí)段進(jìn)行預測,按既定的預算滾動(dòng)頻率,對原有方案進(jìn)行調整和補充,并持續優(yōu)化推進(jìn)。

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而要搭建滿(mǎn)足這6點(diǎn)的全面預算管理體系,醫療機構必須先滿(mǎn)足以下條件:

 

首先,需要根據醫院現狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理需求制定預算具體目標及內容;然后建立以制度為基礎、流程為保障、核心業(yè)務(wù)為主線(xiàn)、管理分析報告為主體的預算模型業(yè)務(wù)架構體系;再根據醫院具體經(jīng)營(yíng)模式和組織架構體系,制定標準預算管理方案及預算管理層級;最后需要一個(gè)完善的HRP系統作為抓手,支撐多種預算模型,將業(yè)財融合的整個(gè)流程進(jìn)行數據集成。

康博嘉智慧管理HRP系統就為復星醫療集團旗下佛山禪誠醫院和美中愛(ài)瑞腫瘤醫院提供了全面預算管理系統,支持預算全過(guò)程管理,做到事先有編制,事中有控制、事后有數據分析,合理調控運營(yíng)成本,提升機構整體運行效率。

 

03全面預算管理流程價(jià)值

常言道,凡事預則立,不預則廢。全面預算管理是醫療機構高質(zhì)量運行的有力支撐,在推動(dòng)業(yè)財融合、加強部門(mén)間協(xié)作交流、優(yōu)化資源配置、實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標等方面發(fā)揮著(zhù)無(wú)法替代的作用。而為了保障全面預算管理能實(shí)現其自身價(jià)值,以下兩個(gè)方面不可忽視。

第一,信息IT系統必須貫穿預算管理全過(guò)程,建立編制申報-審核-批復-發(fā)布-控制-執行-分析于一體的標準化工作流程。同時(shí),系統要能支持前置把控、線(xiàn)上審批、一次信息錄入全程共享、預算執行后財務(wù)自動(dòng)入賬等功能,做到對預算全流程的精準控制。

第二,在搭建好了全面預算管理的“骨架”后,機構管理者就該把目光聚焦在數據當中。通過(guò)多口徑、多維度、可透視鉆取、可鏈接業(yè)務(wù)的數據,洞察機構運營(yíng)中的“關(guān)鍵點(diǎn)”。一方面可以及時(shí)調整偏離業(yè)務(wù)目標的活動(dòng),完善風(fēng)險防控機制,另一方面也可以整合各部門(mén)資源,充分發(fā)揮財務(wù)管理對經(jīng)營(yíng)的指導作用,讓各級目標和機構戰略發(fā)展總目標始終保持統一步調。這樣的全流程預算管理才稱(chēng)得上是醫療機構的“智慧大腦”。

 

04業(yè)務(wù)有據可行,財務(wù)有據可依

那么,在這樣一個(gè)完備且高效的全流程預算管理中,是如何推動(dòng)業(yè)財融合的呢?這里我們通過(guò)一個(gè)小例子,讓大家直截了當發(fā)現其中“奧秘”。

普通的OA系統,就像一個(gè)“傳聲筒”,采購申請和費用報銷(xiāo)僅僅作為一個(gè)記錄,通知各級領(lǐng)導查看,缺乏預算控制及時(shí)性,也不能將預算的扣減凍結信息反饋回預算管理系統。

而在全流程預算管理中,預算輸出可以和業(yè)務(wù)過(guò)程的執行緊密結合。比如說(shuō)采購申請,管理系統可以在提交環(huán)節時(shí)保留預算,在實(shí)物入庫或者服務(wù)驗收后,將預算保留轉換為預算實(shí)用。同時(shí),在整個(gè)預算過(guò)程管控結束后,預算核銷(xiāo)會(huì )同步到財務(wù)核算系統中,成為財務(wù)預實(shí)對比中的核心數據。

 

 

業(yè)務(wù)線(xiàn)上可以實(shí)時(shí)調用和凍結預算,也可以查看業(yè)務(wù)預算執行情況,比如說(shuō)采購申請具體明細及最后的入庫情況;而財務(wù)線(xiàn)則將全部數據潛移默化地記錄下來(lái)。最后,醫療機構可以憑借業(yè)務(wù)執行口徑和財務(wù)核算口徑輸出的兩套數據,對預算進(jìn)行無(wú)偏差的整體管控。

預算不是一場(chǎng)數字游戲,而是圍繞戰略目標的設立進(jìn)行思考的一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程常常會(huì )耗費數月時(shí)間打磨,協(xié)調各部門(mén)、各業(yè)務(wù)單元的力量對機構未來(lái)的資源和發(fā)展目標進(jìn)行統一規劃和實(shí)踐。但這些都是值得的,因為只有經(jīng)歷這次“陣痛”才能在日新月異的變化中降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,不斷優(yōu)化迎來(lái)突破。

標簽: HRP系統 HRP
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