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      智慧醫療|康博嘉:醫療信息化賽道的乘風者

      日前,由動脈網公布的第五屆未來醫療100強系列榜單及獎項重磅出爐,康博嘉榮列“中國數字醫療榜TOP100”第43位,康博嘉創始人兼CEO祖凱獲得“蔚瀾獎?年度創新企業家”榮譽。智慧醫療的路上,康博嘉一直在前行。

      祖凱是個不熱衷于聚光燈的人。深耕醫療信息化賽道近20年,祖凱鮮少出現在媒體和公眾的視野中,而是潛心思索,磨練翅膀。


      康博嘉創始人兼CEO祖凱

       

      緣起

      2005年,“非典”硝煙才散,余悸猶存。

       

      這場陰霾讓醫療信息化建設箭在弦上,時任衛生部信息化辦公室主任的高燕婕在不同場合多次強調了信息化的必要性和迫切性。無論是國家、醫院還是公司,都投入大量人力、物力,為醫療信息化建設添磚加瓦。

       

      祖凱也是其中一員,出身醫學世家的他已經為中國醫療信息化建設奔走多年。2002年起,祖凱加入新加坡最大的IT公司Singapore Computer System(SCS)從零開始組建中國團隊,致力于將新加坡最新的醫療信息思想和技術帶到中國,這種理念和技術的吸引力讓包括華西醫院、湘雅醫院、仁濟醫院等中國TOP20的醫院院長和CIO愿意跟隨SCS自費到新加坡現場交流和學習。同時SCS在2004年成功簽約上海仁濟醫院和北京同仁醫院,第一次將中國HIS系統價格從百萬級提升到千萬級,讓可信賴的軟件回歸應有的價值。

       

      正當SCS中國市場如日中天的時候,因為總部內部調整和戰略轉型,2005年SCS決定退出中國市場。中國團隊一部分去IBM醫療團隊,一部分加入谷歌、甲骨文、SUN,更多的人在思考:“我們這群人能不能從零開始繼續我們的夢想?”

       

      團聚

      一個好漢三個幫。

       

      2005年10月份,已經回到新加坡的前SCS研發總監林勇,到中國出差即將飛回新加坡時,祖凱爭取到了10分鐘的見面時間,地點在浦東機場。在奔往機場的路上,祖凱設想了無數可能性,準備了很多說辭,可整個會面卻簡單得出乎意料。得知祖凱重新整編醫療信息化團隊,林勇果決加入,說:“我只有一個要求,我太太剛懷孕,你讓我兩個月回一趟新加坡?!辈粌H如此,他召集回大部分研發團隊的老部下,這解了祖凱的燃眉之急,也為康博嘉的發展打下了堅實的人才基礎。

       

      第二位加入的苗森也頗顯英雄本色。他東北大學畢業后赤手空拳帶領一批比他還年輕的東軟同事,從零打造了整個北京天壇醫院的信息系統,并成為東軟乃至全國醫院信息化建設的標兵。為了追求更大的夢想加盟了SCS中國團隊,在面臨選擇的時候,苗森沒有回東軟,也沒有去跨國外企,而是帶著剛剛調動到北京與他團聚的妻子又輾轉加入上海研發團隊,開始在康博嘉的創業歷程。

       

      第三位加入的陳智,卻是有些戲劇性。陳智與苗森有相似之處,華中科技大學畢業后,帶一群工程師從零搭建了中日友好醫院信息化基礎。當時祖凱和苗森去中日友好醫院推廣康博嘉智慧醫療產品和理念,作為甲方技術負責人,陳智總能一針見血地指出問題和可能的解決辦法,雙方相見恨晚,一拍即合。但是拋棄“鐵飯碗”去端創業的“泥飯碗”,陳智還有許多家人的工作要做。經過幾個月的“停車場”會面后,陳智最后說了一句話:“我2月14日領結婚證,我可以2月15日飛上海!”

       

      祖凱認為,“公司要想走得遠,走得更健康,就需要更多更優秀的人進來。而你要知道,任何一個優秀的人都是有性格的、有脾氣的?!边@種對于優秀人才的執著祖凱一直堅持到了今天。

       

      多位青年才俊又陸續加入康博嘉并擴大了合伙人隊伍。這一群人對醫院數字化、信息化,有著宗教徒般的狂熱,堅信能夠在醫療信息化這件事情上殺出一條血路來。

       

      蓄力

      萬事開頭難。

       

      成立之初,康博嘉研發團隊辦公室設在上海,在北京沒有駐地,只好在客戶的辦公室辦公,完全實現了“貼身服務”。而這,也讓康博嘉能夠深度挖掘客戶需求,并之后形成了“服務能力+服務態度”兩大法寶。

       

      祖凱很篤信,不能辜負每一個客戶?!拔覀儾粫榱嘶钪奚拙€,不應許諾的成果絕不夸????!弊鎰P很欣慰,“所以我們合作的客戶都很長久,和我們秉性很像,都是專心做事的一群人?!?/span>

       

      創始團隊潛心打磨著他們的產品,充分借鑒和吸納了新加坡醫療信息化的底層結構和邏輯,結合中國醫院實際情況,獨創了一套具有國際視野又可在中國落地的信息化產品。

       

      新加坡醫院的優秀服務理念和經營效率舉世聞名,市場化的競爭使得醫院都致力于降低運行成本,提高服務質量。智慧醫療、降本增效、精細化運營成為信息化系統的著眼點,病人看病的時間縮短幾分鐘,病人的服務滿意度提高一點點,點滴之處,或許不顯眼,卻積累成了醫院的口碑。

       

      這些優點在康博嘉都得到了繼承和發揚??挡┘螌⑿袠I的發展方向和中國本土實踐高度融合,深入觀察需求,分析痛點,探索革新,一步步在市場上的摸爬滾打中積累豐富經驗。

       

      比如門診醫生站,門診無線輸液,門診二級隊列大小屏叫號,藥房預擺發藥,可自定義的臨床路徑,基于智能手機的“掌上醫患”等這些如今在各大醫院成為標配的產品和功能,都是康博嘉十幾年前率先在樣板醫院落地和實施。

       

      “所有的創新都不是從零開始,而是已有技術的重新組合?!弊鎰P分析,“我們一直都有意識地重組新技術”。每每描述起康博嘉的系統時,祖凱的眼里都閃著光。

       

      在祖凱看來,世間的生意大抵可以分為兩種,一種迎合風口,使自己為時下風口所需,另一種從始至終堅持自己,靜待風口。

       

      康博嘉顯然屬于后者,堅信醫療行業會向著客戶中心和精細化運營的方向演進,并將這一理念熔煉到所有產品和服務中,生長出一雙充盈的羽翼,只待風起。

       

      風起

      2009年,風起了。

       

      國務院發布醫藥衛生體制改革方案,明確提出,“鼓勵社會資本投入,發展多層次、多樣化的醫療衛生服務,統籌利用全社會的醫療衛生資源,提高服務效率和質量,滿足人民群眾多樣化的醫療衛生需求?!鄙鐣k醫熱潮由此啟幕。

       

      短短一年多,民營醫院數量由5403所增長到7068所,增長了30%。而這一熱度還在不斷攀升,2015年底,民營醫院數量增長到14049所,2020年底,這一數字已經達到了23227所,占醫院總量的三分之二。

       

      面對激烈的市場競爭,醫院迫在眉睫的問題是如何獲得病人、服務好病人、留住病人,如何在保障醫療質量的同時降本增效。而這恰恰與康博嘉一貫堅持的宗旨不謀而合,康博嘉接連合作了一批高品質新型醫療機構及集團客戶,穩扎穩打,有口皆碑。

       

      康博嘉許多案例都為業界津津樂道。例如,富達基金在上海投資20億所建??漆t院的信息化部署工作。為了找到最好的信息化合作伙伴,他們在全國范圍內篩選了百余家信息化廠商,斥重金聘請香港和國外咨詢公司進行逐家評估。評估的過程近乎苛刻,來自各個領域的專家匯聚在康博嘉公司研發部,圍繞系統的每一個細節逐一考察。

       

      正是在這樣容不得半點“水分”的考核中,康博嘉脫穎而出,為他們締造出忠實踐行“患者中心”原則的智慧醫療信息系統。

       

      路上

      康博嘉一直在路上。

       

      開發醫院客戶關系管理系統CRM,推出云診所SaaS應用,推動真實世界RWS藥物一致性研究……潛心獨創、保持前沿的基因讓康博嘉永遠處在一種不滿足的振奮中,步履不停。

       

      不同醫療機構開業時間不等,所處區位不同,門診流量、住院床位規模各異,各自有著不同的信息化需求。在醫療這一需要“做慢做精做深”的領域,康博嘉圍繞每一位客戶的獨特需求務實地提供最優定制化方案。

       

      在服務近千家醫療機構尤其是高品質醫療機構的過程中,康博嘉連點成面,打造包括智慧醫療HIS、智慧管理HRP、智慧服務HCRM、集成平臺在內的全棧信息系統,貫穿醫療機構院前-院中-院后的全周期,讓醫療機構從經驗型管理轉向科學決策。

       

      為了讓前沿技術和經驗能夠惠及更多的醫院和患者,讓診所無需為動輒上百萬的信息化解決方案焦頭爛額,康博嘉將自身十幾年信息化建設的經驗融入上千家“云診所SaaS”服務中,讓信息化像水電一樣簡單易得。

       

      祖凱深知,醫院的信息化產品應用,不單單是軟件系統的問題。全案解決能力、項目管理能力、實施質量把控、產品迭代更新等因素越來越影響著醫院信息系統應用的成敗,并直接影響醫院服務經營的好壞。從部署到實施再到維護,從整體架構再到無數繁復細節,每一環節的一絲不茍才有了康博嘉高水準的交付。

       

      “這世界上有一件事情是最公平的——時間?!毕啾葤侇^露面,祖凱更愿意花時間在對行業的思考上,“to B市場的機遇,不是靠快或勢,而是需要通過深長的思考提前布局,才能在變革來臨的時候,第一時間起飛?!?/span>

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