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康博嘉HRP系統賦能醫院精益績(jì)效管理

隨著(zhù)現代醫院的建設發(fā)展,績(jì)效考核與薪酬分配模式也在不斷迭代,運用HRP系統等數字化工具實(shí)現更精細化的醫院管理,也已成為大勢所趨。

 

這不僅是因為硬性外部環(huán)境如國家政策、醫保改革的推動(dòng),也是因為在價(jià)值醫療導向的驅動(dòng)下,醫院必須做出現代化的改革,才能跟上時(shí)代的步伐。此時(shí),除舊迎新、因地制宜地制定醫院績(jì)效管理體系,能有效地激勵醫務(wù)人員的勞動(dòng),實(shí)現醫院發(fā)展的戰略目標。

 

歷史演變:收支結余 – 指標考核 工作量考核


績(jì)效薪酬分配方法在市場(chǎng)經(jīng)濟、國家政策等多重影響下經(jīng)歷了幾次變革,從最開(kāi)始自負盈虧時(shí)的“經(jīng)濟導向”模式,轉變?yōu)橹笜诵钥己?,逐漸演變?yōu)槟繕藢虻墓ぷ髁靠?jì)效考核模式。


其中,收支結余模式作為“經(jīng)濟導向”模式其中之一,因將醫務(wù)人員的績(jì)效薪酬與業(yè)務(wù)收入掛鉤,盡管充分地調動(dòng)了人員的積極性,也難免引發(fā)過(guò)度醫療、重復檢查、大處方的醫療亂象,損害患者利益,不利于良好醫療生態(tài)的構建。


在醫改要求下誕生的“指標型”績(jì)效考核模式,譬如規定關(guān)鍵指標的KPI模式,或是參考財務(wù)管理、患者評價(jià)、內部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習創(chuàng )新的四個(gè)維度的平衡計分卡(以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)模式,則有效地、針對性地規范了醫療行為,但也可能陷入指標數量多、指標權重難賦值、實(shí)施難度大、實(shí)施成本高、考核過(guò)程易機械化等缺陷。


 


經(jīng)濟導向型與指標導向型都有不切合醫療行業(yè)的痛點(diǎn)存在,在實(shí)際考核中,按單一標準的考核,譬如職稱(chēng)職務(wù)系數、或是“平均主義”、一刀切地分配,都可能遇上各類(lèi)難題,譬如因為醫務(wù)人員工作技術(shù)難度差別大,但績(jì)效比例相同而導致的“不公平”現象,需要醫院的靈活調整,在上線(xiàn)HRP系統時(shí),也需規劃好績(jì)效方案才能實(shí)現落地。


為何醫院要基于RBRVS和DRGs進(jìn)行績(jì)效分配? 


隨著(zhù)醫療環(huán)境從粗放式醫療到價(jià)值醫療的轉變,對于醫務(wù)人員的要求也更精細化,落實(shí)到支持價(jià)值醫療、服務(wù)患者需求的工作本身。因此,醫院績(jì)效薪酬分配模式也呈現出從經(jīng)濟效益模式到社會(huì )效益模式、從工作數量模式到工作質(zhì)量模式、從單一方法模式到綜合方法模式的發(fā)展趨勢。


基于工作量的績(jì)效考核與分配模式,例如基于RBRVS和DRGs的績(jì)效考核模式,最具代表性和實(shí)踐意義,也由此正逐漸成為績(jì)效改革的主要方向。


RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale,也即以資源消耗為基礎,以相對價(jià)值為尺度來(lái)支付醫師費用的相對價(jià)值尺度法,主要從醫生勞動(dòng)價(jià)值點(diǎn)數、職業(yè)成本點(diǎn)數、保險責任點(diǎn)數衡量績(jì)效。其中,勞動(dòng)價(jià)值點(diǎn)數(Work RVU)更適用我國的從醫環(huán)境,又細分為勞動(dòng)強度、技術(shù)含量及風(fēng)險角度三個(gè)方面。醫師親自操作的項目中,設備貴、操作人員多,比率越低;反之比率則高。同時(shí)技術(shù)、責任、風(fēng)險、參與度及費時(shí)越高,其分配點(diǎn)數也更高。

 

診斷相關(guān)分類(lèi) DRGs(Diagnosis Related Groups則反映疾病復雜程度,將臨床路徑及治療費用相似的病種分為同組,由此進(jìn)行醫療成本的控制,其中,反映收治病例技術(shù)難度的CMI值也能幫助管理部門(mén)對項目與病種的難易進(jìn)行較為客觀(guān)的評價(jià)。

 

在考慮醫務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值及疾病復雜程度之外,醫院也應該結合門(mén)診、醫療質(zhì)控、不同醫師診療水平而進(jìn)行綜合的績(jì)效考核。以華西醫院為例,醫院將薪酬分配模式在醫師醫療人員、護理人員、及醫技、行政后勤人員間進(jìn)行區分。同時(shí),華西醫院針對內科與外科的區別,將外科醫師績(jì)效權重特別放在受手術(shù)時(shí)長(cháng)與強度影響的RBRVS,極大地激勵外科醫師做高難度、高風(fēng)險手術(shù),并通過(guò)超額分段累進(jìn)制,加倍獎勵醫師超出點(diǎn)數的額外部分,將接收手術(shù)時(shí)間從下午四點(diǎn)擴至晚九點(diǎn);對于受疾病復雜程度影響的內科而言,華西醫院重視以DRGs中的CMI指標衡量績(jì)效,首先通過(guò)衡量病例首頁(yè)編碼準確性的績(jì)效獎推動(dòng)DRGs建設,并以此為基礎,建立起可信的內科績(jì)效考核體系。

 

現代化的醫院通常會(huì )采用RBRVS、DRGs、KPI、BSC結合的綜合績(jì)效考核模式,并配合HRP系統中的績(jì)效模塊進(jìn)行計算。

 

舉例來(lái)說(shuō),針對某科室醫師的綜合績(jì)效考核模式,就可以分為以下幾步:

1. 工作量分值=各醫療服務(wù)項目RBRVS點(diǎn)數*工作量

2. 工作量單價(jià)參考歷史數據核定計算

3. 科室醫務(wù)人員總績(jì)效獎金基數= (工作量分值+病種加分)*工作量單價(jià)+門(mén)診人次*掛診費40%+住院床日*床位數50%

4. 科室醫務(wù)人員績(jì)效獎金=科室醫務(wù)人員總績(jì)效獎金基數*BSC績(jì)效考核分值

 

綜合考核模式中考慮的因素多,并且由于RBRVS項目數量遠大于我國收費醫療項目數量,在RBRVS具體項目點(diǎn)數的賦值上,需要各部門(mén)及科室內部的的協(xié)調、對照、調整。

 

條條大路通羅馬。對于醫院來(lái)說(shuō),最重要的還是因地制宜地根據自身的戰略目標制定績(jì)效考核方案。醫院不僅可以成立績(jì)效管理工作小組,更需要詳細的方案與實(shí)施計劃作為強勢輔助??挡┘蜨RP系統一體化管理醫院人財物,支持常用KPI指標庫、靈活定義績(jì)效方案適用部門(mén)、對接HIS抓取源數據、對同一科室創(chuàng )建多類(lèi)考核任務(wù)等功能,全面地幫助實(shí)施包括RBRVS、DRGs、KPI、BSC在內的綜合績(jì)效分配方法??挡┘斡卸t療管理的專(zhuān)業(yè)團隊幫助方案落地,實(shí)現醫院精益績(jì)效管理,助力醫院高速發(fā)展。


 

 

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